1964年4月，京瓷迎來了創(chuàng)業(yè)5周年的日子,由28人起步的公司規(guī)模已經(jīng)壯大到了150多人。但隨著公司的估摸壯大，一系列的問題也接踵而至，如果憑借著一腔的熱忱,在公司取得了飛速的發(fā)展,但終有一天我們會(huì)失去開拓者的激情,從而淪落為一家極其普通的公司。此時(shí)，稻盛和夫就在思考如果是10人或20人的家庭，那么就會(huì)形成一股強(qiáng)大的合力。例如，營業(yè)負(fù)責(zé)人興奮地沖進(jìn)來說：“我拿到訂單了”在場的所有人都會(huì)像遇到自己的喜事一樣為之而高興。到了深夜，有人建議：“外面的夜排檔擺出來了，大家先放下手頭的活，一起去吃烏冬面!“氣氛一下子就熱烈了起來。這就是小小街道工廠，只要能夠把大家都視為家庭成員的話，員工自然會(huì)滿意，公司也能夠得到快速發(fā)展。

就這樣，稻盛和夫從這個(gè)角度思考如何才能最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的能力，讓大家在工作中認(rèn)識(shí)到人生的意義。最終稻盛和夫得到了答案，那就是只要回到創(chuàng)業(yè)階段，就可以做到這一點(diǎn)。具體就是，人人都是經(jīng)營者，把整個(gè)公司按照工序、產(chǎn)品類別劃分成若干個(gè)小規(guī)模的組織，把他們視為一個(gè)個(gè)中小企業(yè)，放權(quán)經(jīng)營，采取獨(dú)立核算的方式加以運(yùn)作。

這些小集體并非一成不變，而是各自根據(jù)環(huán)境的變化而進(jìn)行自我繁殖，因此取名為阿米巴。即使公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大，但只要按照事業(yè)的目的，把公司劃分成能夠進(jìn)行獨(dú)立核算的組織，那么就會(huì)不斷涌現(xiàn)出具備經(jīng)營者意識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)力的員工，就如同是中小企業(yè)的經(jīng)營者。不僅如此，所有的阿米巴成員也都能夠準(zhǔn)確地把握各自阿米巴的目標(biāo)，并為完成這一目標(biāo)而各盡其職，從而提高個(gè)人的能力，滿懷激情地投身于工作。并在1963年7月稻盛和夫正式創(chuàng)立阿米巴經(jīng)營理論并歷經(jīng)50年形成一套科學(xué)實(shí)效的經(jīng)營管理體系。