（一）公路基礎設施建設發(fā)展趨勢

公路建設增速放緩促使發(fā)展重心向公路運營轉移。交通運輸行業(yè)發(fā)展統(tǒng)計公報顯示，我國公路總里程自2000年以來逐步增長，而年復合增長逐年降低，已從2010年的9.02%下降至2020年的2.57%，預計在2025年降低至1.14%。其中，高速公路總里程呈現(xiàn)相似發(fā)展趨勢，年復合增長率由2010年的16.55%下降至2020年的5.29%，預計在2025年降低至3.37%。由此可見，我國公路和高速公路里程增速明顯放緩，大建設時期接近尾聲，公路基礎設施建設由新建公路向改擴建項目、交通連接線項目等轉移，推動公路建設向公路高質量運營管理轉移。

（二）收費公路經(jīng)營期限引導方向

收費公路有限經(jīng)營期要求提前布局運營服務升級。根據(jù)《收費公路管理條例（修訂草案）》第十一條“經(jīng)營性公路項目的經(jīng)營期限，按照收回投資并有合理回報的原則確定，一般不得超過30年”，第十二條“經(jīng)營性高速公路經(jīng)營期屆滿后，由省級人民政府收回納入?yún)^(qū)域政府收費高速公路統(tǒng)一管理”，第十四條“省、自治區(qū)、直轄市人民政府行政區(qū)域內(nèi)所有政府收費高速公路債務償清的，按照滿足基本養(yǎng)護、管理支出需求和保障通行效率的原則，重新核定收費標準，實行養(yǎng)護管理收費”。與此同時，我國東部沿海發(fā)達地區(qū)路網(wǎng)已經(jīng)較為成熟完善，主要干線路段多數(shù)于 90年代后期至 20 年代初建成，按現(xiàn)行政策收費期限將至。雖然通過改擴建工程延長收費公路經(jīng)營期是可能的繼續(xù)盈利方式，但政府收回經(jīng)營權是未來發(fā)展的確定方向，公路基礎設施企業(yè)通過接受政府委托、管理運營高速公路并獲得合理的委托管理收益預計將成為公路企業(yè)的主要盈利方式。

（三）建運分離專業(yè)運作全面推廣

建運分離的行業(yè)趨勢推動專業(yè)化運營平臺的打造。“十三五”時期及以前，我國公路尤其是高速公路發(fā)展以打通關鍵樞紐、網(wǎng)聯(lián)重要節(jié)點為主，路網(wǎng)規(guī)?？焖僭鲩L，地方公路投資集團作為區(qū)域交通基礎設施建設管理的主力，采取建運一體化模式，對公路建設、運輸保障等方發(fā)揮了積極作用。公路建設進入補短板階段后，公路投資主體不斷多元發(fā)展和精細運營，集約化經(jīng)營逐漸成為行業(yè)重要選擇。進入“十三五”期末和“十四五”期初，部分省市級高速公路投資集團實行“建運分離”，開始探索在收費服務、監(jiān)控指揮、巡查檢查等公路運營核心領域進行集中運營，以運營子公司或分公司、事業(yè)部的形式打造專業(yè)化運營平臺，公路集中運營管理模式從探索走向全面推廣。

（一）委托范圍

根據(jù)不同路段的業(yè)主單位性質確定高速公路運營業(yè)務的具體委托范圍：企業(yè)下屬公司作為業(yè)主或政府委托管理的路段，采用全權委托的方式，將核心運營業(yè)務及養(yǎng)護管理、服務區(qū)與加油站等沿線設施管理等其他所有運營業(yè)務全部委托運營機構統(tǒng)籌管理；企業(yè)外部其他公司作為業(yè)主的路段，采用專項委托的方式，只將收費服務、巡查檢查、監(jiān)控指揮等核心運營業(yè)務委托運營機構管理。平衡綜合性與個性化的委托方式不僅尊重高速公路實際情況，而且增強企業(yè)內(nèi)高速公路運營業(yè)務的整合程度，降低業(yè)主單位多方對接的溝通協(xié)作成本，提升運營機構統(tǒng)籌管理高速公路運營工作的效率和質量。

（二）?委托權限

與委托管理的整合方式相適應，業(yè)主單位將主要業(yè)務管理權限授權運營機構實施，并對涉及重要預算與重大項目的方案計劃進行審批。同時，主要業(yè)務管理方面的責任、風險由運營機構承擔。另外，業(yè)主單位根據(jù)實際需要，可對運營機構的運營管理工作實施定期與不定期的檢查監(jiān)督。

（三）?委托期限

業(yè)主單位與運營機構的委托管理期限在政府確定的收費期限內(nèi)可靈活處理，宜長則長，宜短則短，一般定為三年一簽。雙方每年根據(jù)經(jīng)營情況對委托管理費以及其他相關具體事項進行商定，可簽署年度補充協(xié)議。

（四）委托費用

業(yè)主單位與運營機構實施委托管理后，業(yè)主單位向運營機構支付委托費用。在業(yè)主單位與運營機構雙方核定后，由業(yè)主單位定期支付給運營機構。委托費用所涉及的稅費由業(yè)主單位承擔。

X市級Y交投集團目前所轄高速公路三個路段，采用一路段一公司管理方式運營，存在機構龐雜（股權結構復雜）、組織臃腫的問題。同時，三家子公司公路運營管理模式不一致，力量分散，難以形成合力，并且分別配備一套管理人員及相關的設施、設備等，人工成本、管理成本過高，不利于業(yè)務規(guī)?；藴驶?、統(tǒng)一化。因而，整合是解決集團公路運營管理問題的內(nèi)在要求。

運營業(yè)務整合工作預期將分階段漸進式開展。按照路段運營管理統(tǒng)籌進度、人員編制落實進度、制度體系標準化進度可分為整合期、過渡期和成熟期。

（一）具體整合路徑

1.整合期

從運營業(yè)務開始整合的時間節(jié)點起，進入到現(xiàn)有路段正常運營狀態(tài)，直到過渡期人員編制落實到位，預計時長約為一年。此階段的重點任務是將高速公路的運營相關工作人員整合至交投運營公司，優(yōu)化交投運營公司的組織結構和人力資源體系，保證高速運營管理穩(wěn)定有序進行。

2. 過渡期

從過渡期人員編制落實到位的時間節(jié)點起，進入到四條高速公路正常運營狀態(tài)，直到成熟期人員編制落實到位，預計時長約為兩年。此階段的重點任務是滿足新開通高速公路的人力資源需求，進一步鞏固交投運營公司的各項標準化制度，提升高速運營管理水平。

3.成熟期

在四條高速公路達到平穩(wěn)運營狀態(tài)，交投運營公司具備進一步承接新路段運營管理工作的綜合能力時，進入成熟期。此階段的重點任務是提升運營管理水平，為新高速公路項目儲備運營力量，持續(xù)完善交投運營公司制度體系，不斷探索高速公路運營業(yè)務市場化道路，增強綜合競爭力。

（二）整合效益分析

1.經(jīng)濟效益

表1 三家公路運營子公司整合前后運營成本對比

對交投集團內(nèi)高速公路運營業(yè)務整合后，并在人員編制落實到位后，高速公路運營管理成本（人工經(jīng)費、辦公費、其他運營費用）預計將減少1600萬元以上。待運營機構逐步成熟，人員配置進一步精簡，集團公路運營業(yè)務布局逐漸完善，養(yǎng)護及服務區(qū)運營等業(yè)務整合進一步加強，規(guī)模效應逐步顯現(xiàn)，集團公路運營管理成本將進一步降低。有利于交投集團集中力量積極進行更多公路的布局、規(guī)劃、投資、建設等業(yè)務拓展，提高公司的可持續(xù)盈利能力。

2.管理效益

現(xiàn)行由集團下屬三家子公司分別運營高速公路業(yè)務的管理模式，使集團高速公路運營業(yè)務管理分割、各成體系，存在明顯的業(yè)務重合及資源浪費，影響了運營效率及效果。整合管理后，由一家運營機構對集團管轄高速公路進行統(tǒng)籌運營，整合人員與物資，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的集中與統(tǒng)一配置的科學集約化管理，從而有利于集團集中核心力量，打造可持續(xù)競爭優(yōu)勢，發(fā)揮規(guī)?；б?，提升高速公路運營整體效率。同時，通過匹配集團的發(fā)展定位與戰(zhàn)略目標，統(tǒng)一運營管理模式，對運營機構的組織結構與人力資源體系進行標準化建設，有效提升運營機構的專業(yè)化管理能力，鞏固整合成果，保障集團公路運營業(yè)務持續(xù)蓬勃發(fā)展。

3.社會效益

高速公路運營管理是對高速公路的收費、養(yǎng)護、交通、安全、服務等系統(tǒng)進行計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)的管理活動，除了能夠為企業(yè)獲取經(jīng)濟效益之外，更能夠通過這一系列的經(jīng)營管理獲得為高速公路的使用者提供快速、高效、安全暢通的道路及高質量的服務。進行高速公路運營的整合管理，為進一步提升高速公路運營管理水平做好組織保障，是交投集團改善所轄高速公路運營路況及服務質量的重要管理改進舉措，是提升社會效益的重要措施，體現(xiàn)了交投集團的社會責任擔當。