?前?言?
建設(shè)世界一流企業(yè)已轉(zhuǎn)入“加快建設(shè)”階段，面對當前企業(yè)存在資產(chǎn)收益率不高、創(chuàng)新能力不足，與國企發(fā)展要求不相適應(yīng)的問題，國務(wù)院國資委部署開展價值創(chuàng)造行動。國有企業(yè)在對標一流價值創(chuàng)造時，從數(shù)量型規(guī)模型向質(zhì)量型效益效率型轉(zhuǎn)變，從注重短期績效向注重長期價值轉(zhuǎn)變，從單一價值視角向整體價值視角轉(zhuǎn)變。這意味著對標工作在行動實踐中無處不在，可以從大到以對標為推動戰(zhàn)略變革的關(guān)鍵點，延伸到小到以對標為指導改善重點領(lǐng)域等，通過不斷尋找最佳實踐，并將其作為基準進行持續(xù)比較、分析和改進，以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。中大咨詢將標桿管理方法“正本溯源”，展現(xiàn)全方位落實標桿管理的工作體系，并以黃金企業(yè)為觀察樣例，展望對標如何面向未來、擁有“明天思維”、推動更長遠的戰(zhàn)略變革。標桿管理（benchmarking）起源于20世紀70年代末至80年代初，最初由施樂公司使用，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。管理學界將標桿管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀90年三大管理辦法，現(xiàn)如今，標桿管理這一工具已經(jīng)廣泛應(yīng)用于不同國家的企業(yè)。
對標工作在行動實踐中無處不在，大到以對標為推動戰(zhàn)略變革的關(guān)鍵點，小到以對標為指導改善重點領(lǐng)域等，通過不斷尋找最佳實踐，并將其作為基準進行持續(xù)比較、分析和改進，以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
不同的對標目的將牽引出不同的對標行動，但無論大到戰(zhàn)略變革的對標還是改善重點領(lǐng)域的對標，三種類型的對標邏輯、工具方法和結(jié)果運用要求是基本一致的。然而，從不同的對標目的出發(fā)，企業(yè)運用對標的思維方式會完全不一樣。對標結(jié)果落地所調(diào)整的資源配置、所牽扯的參與人員、所需要的時間周期也都將截然不同。
▲圖2 從不同的對標目的出發(fā)，企業(yè)運用對標的思維方式會完全不一樣
二、?落地視角：對標結(jié)果如何釋放更大價值？
▲圖3?對標管理的工作體系建設(shè)
立足提高企業(yè)核心競爭力和增強核心功能兩大要求，結(jié)合行業(yè)發(fā)展趨勢以及企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展目標，聚焦效率效益，構(gòu)建科學合理的財務(wù)指標體系。
【案例1】某頭部黃金企業(yè)對標海外領(lǐng)先企業(yè)重新調(diào)整戰(zhàn)略指標某頭部黃金企業(yè)原是規(guī)模導向優(yōu)先，利潤貢獻為輔，戰(zhàn)略目標設(shè)定以集團規(guī)模指標為主，強調(diào)營業(yè)收入和資產(chǎn)規(guī)模，利潤總額通常為輔助目標。對標海外領(lǐng)先企業(yè)，某頭部黃金企業(yè)的戰(zhàn)略目標設(shè)置也發(fā)生了變化：一是更加強化利潤總額、ROE等體現(xiàn)企業(yè)盈利能力的指標，弱化規(guī)模指標，同時關(guān)注真正帶來礦業(yè)企業(yè)價值的礦產(chǎn)金產(chǎn)量。二是強調(diào)企業(yè)多元長效發(fā)展，強化資源儲量，保障企業(yè)接續(xù)發(fā)展，強調(diào)人均收入、市值、資產(chǎn)管理等企業(yè)運營指標。
圍繞關(guān)鍵財務(wù)指標，結(jié)合企業(yè)主要業(yè)務(wù)屬性，分析確定核心業(yè)務(wù)指標，業(yè)務(wù)指標應(yīng)既能反映財務(wù)指標的優(yōu)化，又能對業(yè)務(wù)工作有明顯驅(qū)動效應(yīng)。進一步分析企業(yè)業(yè)務(wù)開展過程中影響核心業(yè)務(wù)指標的重要因素，提煉相應(yīng)的業(yè)務(wù)關(guān)鍵環(huán)節(jié)與過程管控指標。
綜合考慮相似性、可參考性、領(lǐng)先性三個維度，篩選出最具借鑒價值的標桿企業(yè)，圍繞核心業(yè)務(wù)指標，搭建標桿企業(yè)數(shù)據(jù)庫。進一步剖析標桿企業(yè)核心業(yè)務(wù)指標表現(xiàn)優(yōu)秀的深層次原因，總結(jié)經(jīng)驗做法，為編制行動臺賬提供參考借鑒。
對核心業(yè)務(wù)指標目標進行量化定級，結(jié)合過程管控指標的比較分析找準差距，根據(jù)差距水平定調(diào)工作重點（加長/補短/穩(wěn)固）對業(yè)務(wù)過程管控指標所形成的相關(guān)差距進入深入的歸因分析，進而分解至相關(guān)主體和責任部門，為后續(xù)執(zhí)行提供基礎(chǔ)和依據(jù)。
例如，某黃金礦產(chǎn)企業(yè)通過與海內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)對標產(chǎn)量，精準識別增儲手段單一、成果有限，導致相較于領(lǐng)先企業(yè)資源產(chǎn)量規(guī)模遠落后，進一步限制了黃金行業(yè)內(nèi)地位的提升。
▲圖6?2022年全球黃金龍頭企業(yè)礦產(chǎn)金產(chǎn)量
以逼近一流企業(yè)水平為目標，一方面在標桿經(jīng)驗中提煉有益借鑒，另一方面分析自身縮小差距的創(chuàng)新方式，謀劃有效的工作舉措。
例如，在差距分析的基礎(chǔ)上，某黃金礦產(chǎn)企業(yè)明確了戰(zhàn)略目標與實現(xiàn)目標的路徑，基于XX噸產(chǎn)量范圍考慮生產(chǎn)接續(xù)，建議保障XX噸的資源儲量，從當前資源潛力評估仍有XXX噸需通過勘探/并購補足。
▲圖7-1?基于對標結(jié)果落地戰(zhàn)略舉措
▲圖7-2?基于對標結(jié)果落地戰(zhàn)略舉措
三、面向未來，黃金礦產(chǎn)企業(yè)如何實現(xiàn)面向戰(zhàn)略變革的對標？
從單一企業(yè)視角來看，一套統(tǒng)一的世界一流企業(yè)評價體系是不存在的，企業(yè)需要結(jié)合戰(zhàn)略目標、發(fā)展階段與功能定位，“一企一策”建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展特征的評價體系。
▲圖8?對標世界一流需要“一企一策”建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展特征的評價體系
正如前文所述，我們看到對標的一般過程，包括綜合行業(yè)屬性、業(yè)務(wù)特點明確影響企業(yè)業(yè)務(wù)表現(xiàn)的核心指標如ROE、資源儲量、總維持成本，與標桿企業(yè)進行比較，評估企業(yè)整體與業(yè)務(wù)單元運行情況，并基于指標分解的結(jié)果挖掘標桿企業(yè)成功經(jīng)驗，識別自身重點需要調(diào)整優(yōu)化的方向以提升業(yè)務(wù)水平。
但究竟什么是面向未來、驅(qū)動變革的對標呢？我們認為，面向未來的對標本質(zhì)是“明天思維”。明天思維不能受歷史數(shù)據(jù)和當前戰(zhàn)略的約束，是站在產(chǎn)業(yè)發(fā)展終局的角度回望今天的競爭格局，站在未來判斷今天的戰(zhàn)略投入重點。這要求企業(yè)充分理解時代底層的發(fā)展動力，感知時代前行的方向，以及大產(chǎn)業(yè)范式的轉(zhuǎn)移，和這種范式轉(zhuǎn)移的機會、窗口、節(jié)點、節(jié)奏，最終在這種理解的基礎(chǔ)之上，預判性地尋找一些為未來謀篇布局的可行性路徑。
我們看到，無論國內(nèi)還是國外，礦業(yè)企業(yè)已經(jīng)過了依靠單純找礦勘探、開發(fā)驅(qū)動的階段，未來大部分的發(fā)展機遇將會來自于理論研究、技術(shù)創(chuàng)新、管理進步進而實現(xiàn)現(xiàn)有礦山增儲以及難利用資源的高效利用。毋庸置疑，創(chuàng)新將是未來致勝的核心能力之一。
因此，面向未來，黃金礦產(chǎn)企業(yè)的對標過程就不僅僅局限于礦產(chǎn)資源儲量、總維持成本等影響企業(yè)業(yè)務(wù)表現(xiàn)的核心指標，評估企業(yè)整體與業(yè)務(wù)單元運行情況，而是需要關(guān)注系統(tǒng)性科技創(chuàng)新能力的打造。
【案例3】跨界對標，打造從基礎(chǔ)研究到產(chǎn)品應(yīng)用與工藝創(chuàng)新一體化組織某領(lǐng)先黃金礦產(chǎn)企業(yè)一直喜歡用對標來解決不同發(fā)展階段的問題。貫穿企業(yè)30年發(fā)展歷程中，該頭部黃金礦產(chǎn)企業(yè)開展了“學邯鋼、趕倉上”“學海螺”“學金山 降成本”“學稻盛和夫責任至上”“學華為”“學萬華”等一系列對標活動。對標，當然不能解決企業(yè)的發(fā)展問題，但卻指引了一個方向，畢竟別人是過來人，拿來主義再調(diào)整，就減少了自己的試錯成本。
對標萬華化學，某礦業(yè)企業(yè)從組建“中央研究院”作為集團科技力量總指揮機構(gòu)，在事業(yè)部層面設(shè)立研究院圍繞礦山開發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈進行工藝改進與創(chuàng)新。
▲圖9-1 某資源型企業(yè)對標萬華化學建立中央研究院
▲圖9-2 某資源型企業(yè)對標萬華化學建立中央研究院
【案例4】建立系統(tǒng)性研發(fā)組織對標案例庫某礦業(yè)企業(yè)從研發(fā)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、人才管理、內(nèi)外部協(xié)同機制三方面找到標桿企業(yè)的領(lǐng)先實踐，歸納出關(guān)鍵成功要素的基礎(chǔ)上，形成某礦業(yè)企業(yè)研發(fā)板塊組織優(yōu)化對標案例庫。
▲圖10 某資源型企業(yè)研發(fā)組織對標
中大咨詢洞察行業(yè)動態(tài)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，以定制化培訓助力企業(yè)高效開展對標世界一流行動。深度挖掘標桿企業(yè)發(fā)展模式核心之處，以針對性、系統(tǒng)性的規(guī)劃體系推動企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略變革與價值創(chuàng)造，加速企業(yè)邁向卓越，成為世界一流的行業(yè)標桿。