【內容摘要】很多國有企業(yè)在規(guī)劃人力資源需求時面臨諸多制約，本文介紹了H礦最新應用的一種變通的規(guī)劃方法。該方法分析框架簡潔清晰，操作簡便，運用前提符合大多數國有企業(yè)的現實狀況，對需求的預測結果也比較合理。

關鍵詞：　人力資源需求規(guī)劃方法

在日益激烈的市場競爭中，人力資源正以其特有的價值性、稀缺性和難以模仿性成為現代企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。因此，越來越多的企業(yè)開始重視對人力資源需求的規(guī)劃，以期為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供有力支撐。不少國有企業(yè)也開始嘗試制定企業(yè)的中長期人力資源需求規(guī)劃。但由于相當一部分的國有企業(yè)管理基礎薄弱，加上歷史原因遺留下來的問題，使之面臨諸多制約，難以有效運用常規(guī)方法規(guī)劃人力資源需求。本文以H礦為例，闡述其在規(guī)劃人力資源需求時的困難所在，并介紹其變通的規(guī)劃方法。

一、制定人力資源需求規(guī)劃的背景

H礦是一家具有50年歷史的大型礦業(yè)企業(yè)，是我國重要的有色金屬原料基地之一。企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大，并一直保持較高的盈利水平。2004年，根據企業(yè)面臨的內外部環(huán)境的變化，制定實施了“礦業(yè)為主、多元經營”的業(yè)務戰(zhàn)略，先后參與了多項合作項目，企業(yè)得到迅速發(fā)展。然而，在快速發(fā)展的同時，H礦在內部人力資源管理上遇到了瓶頸，管理人員、技術人員和重要操作崗位人員緊缺，加強對人力資源需求的規(guī)劃已成為公司十分重要的工作。

目前，人力資源規(guī)劃的主要方法可以分為定性和定量兩大類，前者主要包括德爾菲法，后者主要包括回歸分析法、比例分析法、結構分析法等。當H礦試圖用上述方法進行人力資源需求規(guī)劃時，卻發(fā)現面臨著諸多制約因素，主要包括：

1．人員結構性矛盾突出，使得定量規(guī)劃方法難以實施。作為一個具有50年歷史的國有企業(yè)，H礦冗員過多和人員短缺并存：一方面，企業(yè)有相當數量的員工知識結構相對陳舊，不思進取，得過且過，無論是個人能力還是思想觀念都已經無法適應企業(yè)快速發(fā)展的需要；另一方面，出于減員增效的考慮，近年來企業(yè)鼓勵職工退休，加上調離、辭職和解除勞動合同等原因，流失了不少專業(yè)技術人員，技術管理人員和技術工人出現短缺現象，人員結構性矛盾突出。在這種情況下，使用現有人員結構的數據，通過回歸分析或比例分析得出的需求規(guī)劃結論必然是不可靠的。

2．缺乏具體的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，使得需求規(guī)劃得不到有力支撐。H礦雖然提出了“礦業(yè)為主、多元經營”的業(yè)務戰(zhàn)略，也有在5年內通過合作再造一個H礦的設想，但是由于戰(zhàn)略管理尚處于十分初級的階段，并沒有制定具體的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略和階段性目標，這就很難依靠傳統定量規(guī)劃方法進行人力資源需求規(guī)劃，即使得出結論，也因為沒有具體業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的支撐使得可信度較低。

3．現有的管理制度使定性規(guī)劃方法得出的結論不具備客觀公正性。對于職能管理部門而言，由于沒有內在成本約束，部門負責人會有多要人員的動力，畢竟下屬多工作會輕松，而且人員多的部門在企業(yè)中的話語權也會多一些；對于生產部門而言，H礦采取的財務管理方法是按員工定編數量撥付人頭費給生產部門，由其進行二次分配。由于現實中公司并沒有充足的人手來滿足生產部門的定編數量，為了安撫生產部門，缺編人員的人頭費還是照常撥付，這種情況下，生產部門自然會想多要定編數量。人力資源規(guī)劃中的德爾菲法要求參與調查的各位專家（通常是各部門負責人）保持公正立場，客觀如實地反應公司的人員需求，但是H礦現行的薪酬制度無法抑制部門的人員需求沖動，甚至在實際上鼓勵部門多要人，這種情況下很難保證德爾菲法得出的結果是客觀公正的。

由于上述制約因素的存在，盡管H礦從2005年就開始著手對人力資源進行規(guī)劃，但工作效果并不明顯，在一次問卷調查中，對于“公司的人才梯隊是完整的”一題的得分只有5.1（滿分10分），顯示出員工對公司的人力資源規(guī)劃相當不滿意。

二、人力資源需求規(guī)劃的分析框架

在面臨諸多制約因素的情況下，依據常規(guī)方法對H礦進行人力資源需求規(guī)劃顯然無法得出合理的解決方案，必須有針對性地設計新的分析框架。如何既能避開上述制約因素的影響，又能透過繁雜的表象抓住影響人力資源需求的主要因素，是新的分析框架合理與否的關鍵。

在關于分析框架的討論中，我們設想對需求進行分類處理。這個想法的最初動機只是為了分析的清晰明了，不至于因為情況復雜而使分析陷入混亂之中。通過進一步的討論，很快發(fā)現分類處理的另一個好處是在合理分類的前提下，可以通過對特定類別的需求附加某些合理的假設，從而避開H礦面臨的制約因素，實現變通的定量規(guī)劃分析。比如，通過設立“管理效率提升和技術進步引發(fā)的人員需求”類別，區(qū)分管理效率提升和技術進步對一般人員和技術人員的不同影響，可以實現在增加短缺人員需求的同時減少冗員造成的虛假需求，從而規(guī)避或解決了不利制約因素帶來的影響。

在具體類別劃分上，我們按照靜態(tài)和動態(tài)兩個維度，將H礦的人力資源需求分為三類，即本部規(guī)模不變時引發(fā)的人員需求、向外人員輸送引發(fā)的人員需求、管理效率提升和技術進步引發(fā)的人員需求。其中，第一類需求為靜態(tài)需求，后兩類需求是考慮企業(yè)發(fā)展的動態(tài)需求。這樣，就能夠既考慮到現實因素，又著眼于未來發(fā)展，使分析框架清晰完整。下面，將詳細介紹各類需求的界定以及相應的分析。需要說明的是，本規(guī)劃完成于2009年初，因此規(guī)劃預測也始于2009年。另外，本文數據均進行了處理，非H礦原始數據。

1．規(guī)模不變時引發(fā)的人員需求。這部分需求是指在保持H礦現有員工數量不變的前提下，為補充離職員工所造成的崗位空缺而引發(fā)的人員需求。從H礦過去5年的統計數據看，退休減員是正常減員的主要原因，人數總體占比近80%，而且越近的年份退休減員占比越高，因此，這里規(guī)模不變的人員需求暗含的假設是以年齡為標準確定人員需求。由于H礦的退休年齡是55歲，所以51歲（含）以上的在崗人員數量代表著企業(yè)5年內的此類人員需求，46歲以上的在崗人員數量代表著企業(yè)10年內的此類人員需求。

2．向外人員輸送引發(fā)的人員需求。為了加快自身發(fā)展，H礦制定并實施了通過合作擴大規(guī)模的戰(zhàn)略。合作項目往往需要H礦提供人員支持，近年來H礦通過合作項目向外人員輸送達161人，未來H礦仍將堅持這個發(fā)展戰(zhàn)略。因此，向外人員輸送引發(fā)的人員需求也應在人力資源需求規(guī)劃中得到體現。我們根據訪談中H礦高管人員關于企業(yè)發(fā)展的設想以及現有合作項目的進展情況，對H礦未來10年合作項目的數量和發(fā)展階段進行評估，并結合過去合作項目的情況對項目人員需求進行預測。上述分析歸結為三條假設，向外人員輸送的需求分析將建立在這些假設的基礎上：

假設1今后幾年內，H礦將繼續(xù)加大對外合作力度，其中：2009-2013年，假設會有5個合作項目同時進行；2014-2018年，假設總共有8個合作項目同時進行。

假設2合作項目的建設可分為勘探期、籌備期、投產期、穩(wěn)定期，其中，勘探期2-3年，籌備期約2年，投產期約3-5年?？碧狡诘娜藛T需求以現有的合作勘探項目輸送人員的情況為標準，其他各期的人員需求以現有的合作開采項目輸送人員的情況為標準。根據訪談中獲得的信息和現有合作項目進展情況，可以合理假設2009-2013年，項目1處于勘探期，項目2經過勘探期并進入籌備期，項目3處于投產期，項目4經過籌備期并進入投產期，項目5處于籌備期；2014-2018年，項目1將進入籌備期和投產期，項目2將進入投產期，項目3將

進入穩(wěn)定期，項目4將進入穩(wěn)定期，項目5將進入投產期和穩(wěn)定期，項目6處于勘探期，項目7將經過勘探期、籌備期進入投產期，項目8將處于籌備期（詳見表1）。

假設3未來合作項目的人員需求數量以現有合作項目的數量為標準。根據現有向合作勘探項目輸送人員數量的平均值，勘探期的需求人數確定為10人；籌備期的人員需求數量以現有合作開采項目的歷史數據70人為準；由于合作開采項目尚未進入投產期，投產期人員需求總量以合作開采項目預計投產規(guī)模和H礦規(guī)模之比為系數，乘以H礦現有人員數量，再乘以對H礦人員需求系數0.5得出，這里隱含的假設是合作項目投產期的人員有50%來自H礦，其中，合作項目的中層管理人員和技術管理人員（簡稱中管中技）、工程類人員、熟練技工都來自H礦。據測算，投產期合作項目共需H礦的人員輸送約為420人；在合作項目的穩(wěn)定期，由于合作項目已經具備培養(yǎng)人員的能力，因此不再需要H礦的人員輸送。

在人員結構上，根據現有的合作項目數據，勘探期的10個需求中有2個是中管中技（其他8個為普通管理人員）；籌備期的70個需求中有20個中管中技需求，14個工程類職稱人員（包括地質、采礦、選礦、機械、測量、測繪等專業(yè)），36個工人需求（其中有8個技術工人）；在投產期人員結構上，假設合作項目和H礦現有人員結構相同。投產期的420名人員需求中，中管中技應為26個，工程類職稱人員為35個，技術工人169人，其他人員190人（含普通干部38人、普通工人152人）。

3.管理效率提升和技術進步引發(fā)的人員需求。管理效率的提升將引起員工總量的減少。根據訪談中各層級人員反饋的信息，并結合我們自己的觀察和經驗，可以合理假設管理效率提升將使H礦本部人員總量減少30%，其中隱含的意思是現有人員數量的70%能夠支撐H礦的正常運轉。假設每5年減少15%，因此，管理效率提升將使H礦本部人員總量5年內減少385人，10年內減少770人。

管理效率將導致中管人員的未來需求下降。根據訪談和資料翻閱中了解的情況，我們認為，如果對組織結構進行優(yōu)化，H礦的部門能夠從現在的35個精簡到27個。每個部門按一正一副配置領導，合理的部門領導在55人左右，H礦現有中管人員90人，從而可以減少中管35人左右的需求。

技術進步在使工人總量需求減少的同時，也將導致技術工人的需求增加。根據訪談中H礦中高層管理人員的看法，我們假設在未來5年內技術進步將導致10%的技術工人增加，即增加46人；在未來10年內技術進步將導致20%的技術工人增加，即增加92人。

技術進步將導致工程類職稱人員的需求增加，根據訪談中H礦中高層管理人員的看法，我們假設在未來5年內技術進步將導致10%的工程類職稱人員的需求增加，即增加12人；在未來10年內技術進步將導致20%的工程類職稱人員需求增加，即增加24人。

綜上所述，將H礦的人力資源需求劃分為上述三類需求，既考慮到了H礦人員構成的結構性矛盾，也根據對企業(yè)領導訪談得到的信息較為合理地考慮了H礦的未來發(fā)展，又回避了部門領導人可能存在的干擾。同時，各類需求附加的假設均得到H礦的中高層管理人員的認同，具有較高的合理性。因此，本分析框架在現有條件下是有效的。

三、人力資源需求規(guī)劃的預測結果

根據上述分析框架，我們對H礦未來5年和10年的人員總量需求、中管中技需求、各類工程類職稱人員需求、技術工人需求以及普通人員需求進行了預測。

在操作上，我們首先對規(guī)模不變時的人員需求進行預測，預測結果如表2。然后對向外人員輸送需求進行了預測，這里以總量需求和中管中技人員需求為例：根據上述假設，未來5年內H礦對外人員輸送需求約為1070人，未來10年內H礦對外人員輸送的總需求約為2980人。其中，2009-2013年H礦對外人員輸送需求中，中管中技需求見表3；2014-2018年H礦對外人員輸送需求中，中管中技需求見表4；管理效率提升和技術進步引發(fā)的人員需求已在上文中做過介紹。

綜合各類需求的預測結果，可以得出以下人力資源需求規(guī)劃預測總表（表5）。

按照上述分析框架，可以根據現有數據進一步對H礦的地質、采礦、選礦等各類專業(yè)技術人才以及鉗工、管道工等技術工人的需求進行預測，限于篇幅，這里對分析結果不再展示。

四、結論

對人力資源的需求進行規(guī)劃已經成為企業(yè)的一項重要管理任務，關系著企業(yè)的長期發(fā)展。然而，由于員工數量結構性矛盾突出、業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略缺失，使H礦難以應用人力資源規(guī)劃的常用定量分析方法，而現有管理制度又使常用定性規(guī)劃方法得出的結論不具備客觀公正性。在這種情況下，我們?yōu)镠礦設計了一種變通的人力資源需求規(guī)劃分析框架。通過將需求劃分為本部規(guī)模不變時引發(fā)的需求、向外人員輸送引發(fā)的需求、管理效率提升和技術進步引發(fā)的需求，H礦能夠對企業(yè)的人力資源需求做出比較合理的預測，使難以實現的人力資源需求規(guī)劃得以實現。目前，H礦已經運用相關分析結論指導人員招聘工作。

本分析框架有四個優(yōu)點：一是運用前提符合大多數國有企業(yè)的現實狀況，受管理基礎薄弱和歷史遺留問題的影響較??；二是框架簡潔清晰，既考慮到現實因素，也考慮到未來發(fā)展；三是操作方便，不需要專業(yè)統計技術，只需要有日常數據即可運用；四是具有動態(tài)性，企業(yè)可以根據發(fā)展目標的變化，僅通過對分析所用的假設進行調整，就能夠很便利地得到符合企業(yè)最新戰(zhàn)略的規(guī)劃結論。當然，本分析框架也存在不足，分析時附帶假設的合理性對于規(guī)劃結果的合理性影響甚大，因此，在運用時需要對假設的設定十分小心。另外，本文介紹的方法只是在特定環(huán)境下的一個變通的做法，當企業(yè)管理水平提升，具備了相應條件時，還是應以主流規(guī)劃方法為主。當然，本分析框架仍是一個有價值的參考工具。

在現階段，本分析框架具有較好的推廣價值，因為我國目前有很多國有企業(yè)和H礦極為相似，面臨著同樣的制約因素。這些企業(yè)一方面很想運用先進管理技術提升自身的管理水平，但另一方面卻往往因為種種因素的掣肘而感到無從下手。本分析框架給了這類企業(yè)一個進行人力資源需求規(guī)劃的變通方法，使之在無法一步到位運用常規(guī)規(guī)劃辦法時也能夠對企業(yè)的人力資源需求做出一個比較合理的預測。

參考文獻:

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