企業(yè)間發(fā)生兼并和收購時，有成功的也有的失敗，失敗的有各種各樣的原因，而究其原因，有戰(zhàn)略、營銷、人員配置等方面的失誤，但更重要的是文化方面的沖突，如何處理好企業(yè)并購與文化融合，將對并購企業(yè)起到極其重要的指導(dǎo)作用。

并購企業(yè)可以分別在并購前的文化評估階段和并購后的文化整合階段采取措施來應(yīng)對不同文化碰撞可能產(chǎn)生的風(fēng)險。

并購前詳細(xì)評估雙方企業(yè)文化的相容性

企業(yè)在并購前須詳盡分析本企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)雙方文化的性質(zhì)及強(qiáng)弱，提前做好企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，可采取以下的方式：

第一，建立工作團(tuán)隊，團(tuán)隊成員包括企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)人員、管理人員以及企業(yè)外部咨詢機(jī)構(gòu)的人員，做好人才梯隊建設(shè)。

第二，盡量采用結(jié)構(gòu)性的、系統(tǒng)性的評估方法，以避免評估過程中的盲目性和主觀性。

第三利用環(huán)境掃面技術(shù)，從目標(biāo)企業(yè)公開發(fā)行的宣傳刊物及其他渠道中了解目標(biāo)企業(yè)的宗旨、歷史、創(chuàng)業(yè)者的個性特征、員工甄選標(biāo)準(zhǔn)等信息，從中探求目標(biāo)文化性質(zhì)。因為，企業(yè)文化的形成和維系有客觀規(guī)律，一般而言，企業(yè)文化形成于企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營理念，同時又通過一系列的管理措施加以強(qiáng)化，如雇傭與企業(yè)價值觀一致的員工。

選擇適當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ?/span>

文化強(qiáng)加式通常發(fā)生在弱文化受到強(qiáng)文化沖擊時, 強(qiáng)文化能夠徹底將弱文化取代。比如海爾的“企業(yè)文化激活休克魚”的理念，在實施兼并過程中，將本企業(yè)的優(yōu)良文化移植到目標(biāo)企業(yè)中去，通過改造目標(biāo)企業(yè)的不良文化到達(dá)盤活資產(chǎn)、低成本擴(kuò)張的目的。

文化融合式發(fā)生在兩種勢均力敵的文化的有機(jī)融合而產(chǎn)生一種新的文化, 新文化不同于原文化但依然能夠找到原文化的影子。

文化促進(jìn)式是指強(qiáng)文化受弱文化沖擊時在保持原價值觀體系的基礎(chǔ)上引入新的文化使原文化更加完善。不過這種簡單的以文化強(qiáng)弱來選擇整合模式顯然忽略了其他因素對整合績效的影響。

無論采用哪一種文化整合模式應(yīng)當(dāng)首先對所在地區(qū)的文化有深刻了解，因為企業(yè)文化是植根于當(dāng)?shù)匚幕?。其次考慮兩個企業(yè)文化的相容度。

此外，并購企業(yè)的員工對自己的文化的認(rèn)同和并購公司文化的接受度也在一定程度上影響整合模式的選擇。