引言

《中央企業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理辦法》正式發(fā)布，恰逢“十五五”規(guī)劃編制的關(guān)鍵窗口期，為國有企業(yè)戰(zhàn)略管理升級提供了重要指導(dǎo)。當(dāng)前，國有企業(yè)面臨復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境，傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理模式已難以適應(yīng)高質(zhì)量發(fā)展要求，迫切需要落實更加科學(xué)高效的戰(zhàn)略管理。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)深入借鑒新辦法要求，系統(tǒng)把握規(guī)劃制定、執(zhí)行、評估、調(diào)整、評價的全流程關(guān)鍵要點，構(gòu)建科學(xué)嚴謹?shù)囊?guī)劃體系，健全戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系，切實提升戰(zhàn)略制定的科學(xué)性與執(zhí)行落地的有效性。這既是響應(yīng)政策要求的重要選擇，更是推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在需要。本文將結(jié)合新辦法的核心要求，系統(tǒng)闡述國有企業(yè)推動戰(zhàn)略管理升級的具體方法，為企業(yè)提供可操作、可借鑒的解決方案。

圖 1 國有企業(yè)戰(zhàn)略管理升級的框架

一、把握規(guī)劃全流程關(guān)鍵要點

基于新辦法的要求和導(dǎo)向，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)系統(tǒng)把握規(guī)劃編制、執(zhí)行、評估、調(diào)整、評價全流程的關(guān)鍵要點。編制環(huán)節(jié)需注重前期研究與溝通交流，執(zhí)行環(huán)節(jié)要強化戰(zhàn)略解碼和監(jiān)控，評估環(huán)節(jié)應(yīng)落實評估差距分析，調(diào)整環(huán)節(jié)要明晰規(guī)劃調(diào)整條件，評價環(huán)節(jié)須落實制度化安排。五個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、相互支撐，構(gòu)成了完整的規(guī)劃體系。國有企業(yè)推進戰(zhàn)略管理升級，必須準確把握每個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵內(nèi)容，確保全流程協(xié)調(diào)推進、有機銜接，提升規(guī)劃制定的科學(xué)性和執(zhí)行落地的有效性。

（一）規(guī)劃編制環(huán)節(jié)：強化前期研究、健全溝通機制

扎實推進重大課題前期研究。規(guī)劃編制的科學(xué)性和前瞻性很大程度上取決于前期研究的深度和廣度，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)著力強化重大課題前期研究，為明確業(yè)務(wù)布局重點、高質(zhì)量編制規(guī)劃提供有力保障。前期研究主要包括宏觀環(huán)境趨勢研究、產(chǎn)業(yè)發(fā)展態(tài)勢研究以及企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)研判三個核心維度。宏觀環(huán)境趨勢研究作為基礎(chǔ)支撐，通過深入分析外部政策環(huán)境、經(jīng)濟形勢、市場變化等宏觀因素，準確識別影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵變量和重大趨勢，研判企業(yè)外部發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)。產(chǎn)業(yè)發(fā)展態(tài)勢研究聚焦行業(yè)層面，深入分析產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向、技術(shù)發(fā)展趨勢、市場格局演變等關(guān)鍵要素，準確判斷產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，合理配置資源。企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)研判立足自身實際，系統(tǒng)梳理企業(yè)資源稟賦、能力優(yōu)勢、發(fā)展短板等內(nèi)在要素，客觀評估企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)和競爭優(yōu)勢，為規(guī)劃目標(biāo)設(shè)定和路徑選擇提供現(xiàn)實依據(jù)。

圖 2 重大課題前期研究示意

構(gòu)建國資委與國有企業(yè)上下聯(lián)動的溝通機制。健全溝通協(xié)調(diào)機制是確保各級各類規(guī)劃統(tǒng)一銜接、形成統(tǒng)一戰(zhàn)略共識的重要保障，應(yīng)從國資委、國有企業(yè)兩個層面完善溝通交流平臺，設(shè)立關(guān)鍵溝通節(jié)點，明確交流核心要點。國資委是承接國家戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略，統(tǒng)籌總體發(fā)展規(guī)劃、重點任務(wù)規(guī)劃、企業(yè)規(guī)劃三級規(guī)劃的主體，需發(fā)揮承上啟下的作用，適時組織國資委與國有企業(yè)共同開展關(guān)鍵議題研討，例如在規(guī)劃編制前期組織重大戰(zhàn)略學(xué)習(xí)會，深入學(xué)習(xí)貫徹國家戰(zhàn)略、區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略；在規(guī)劃思路形成過程中，組織發(fā)展規(guī)劃研討會，集中聽取相關(guān)人員意見建議，明確重點領(lǐng)域發(fā)展任務(wù)；在規(guī)劃舉措論證階段，開展重大項目研討會，共同謀劃重大戰(zhàn)略項目安排和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展路徑。國有企業(yè)是發(fā)展規(guī)劃的制定主體、執(zhí)行主體和責(zé)任主體，需推動集團內(nèi)部統(tǒng)一思想，基于關(guān)鍵環(huán)境要素對企業(yè)發(fā)展的要求及帶來的機會，就企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與關(guān)鍵舉措等達成共識，因此在規(guī)劃編制過程中應(yīng)組織相關(guān)人員召開外部環(huán)境研判會、內(nèi)部評估研討會、業(yè)務(wù)組合研討會、業(yè)務(wù)策略研討會、戰(zhàn)略宣貫會等專題研討活動，確保戰(zhàn)略意圖在企業(yè)各層級得到充分理解和認同。

圖 3 構(gòu)建國資委與國有企業(yè)上下聯(lián)動的溝通機制

（二）規(guī)劃執(zhí)行環(huán)節(jié)：深化戰(zhàn)略解碼、加強戰(zhàn)略監(jiān)控

充分應(yīng)用平衡計分卡等工具深化戰(zhàn)略解碼。深化戰(zhàn)略解碼是國有企業(yè)提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在戰(zhàn)略解碼過程中，可以充分運用平衡計分卡（BSC）等工具，將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略有效轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)角度、客戶角度、內(nèi)部運營角度、學(xué)習(xí)與成長角度一系列特定的財務(wù)與非財務(wù)目標(biāo)和指標(biāo)，通過連接戰(zhàn)略主題與核心指標(biāo)，系統(tǒng)分解指標(biāo)體系，建立年度實施計劃、預(yù)算安排、責(zé)任落實的聯(lián)動體系，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落地。例如，某集團財務(wù)公司在客戶角度確立了為集團成員企業(yè)提供卓越的財務(wù)服務(wù)、制定合理的融資總額與計劃、遵守國家金融監(jiān)管法律法規(guī)等戰(zhàn)略主題，對應(yīng)設(shè)置了客戶滿意度、融資總額、金融監(jiān)管通報處罰次數(shù)等核心指標(biāo)，進而分解明確年度目標(biāo)、行動計劃、預(yù)算支出與責(zé)任人。

圖 4 平衡計分卡（BSC）示意圖

建立多層次監(jiān)控體系強化戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)督。國有企業(yè)應(yīng)建立“月度監(jiān)控-季度監(jiān)控-半年度/年度管控”的多層次監(jiān)控體系，設(shè)置關(guān)鍵時間節(jié)點，對各部門、各單位戰(zhàn)略規(guī)劃工作開展及完成情況進行全面監(jiān)控，及時分析解決異常情況。同時，要充分運用數(shù)字化手段，建立健全戰(zhàn)略信息管理系統(tǒng)，通過可視化監(jiān)控平臺實現(xiàn)對戰(zhàn)略執(zhí)行情況與重點產(chǎn)業(yè)發(fā)展動態(tài)的實時跟蹤監(jiān)測，確保戰(zhàn)略執(zhí)行偏差的及時識別和糾正，保障戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)和執(zhí)行質(zhì)量的持續(xù)提升。

（三）規(guī)劃評估環(huán)節(jié)：完善評估體系、剖析差距根源

構(gòu)建多維度評估體系優(yōu)化戰(zhàn)略評估效果。國有企業(yè)可結(jié)合自身實際，從總體經(jīng)營、業(yè)務(wù)發(fā)展、專項工作、資源能力等維度，建立以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔的評估指標(biāo)體系，通過評估指標(biāo)與規(guī)劃目標(biāo)、行業(yè)水平、標(biāo)桿企業(yè)水平的多維度對比分析，準確判定企業(yè)在規(guī)劃期內(nèi)的經(jīng)營成效與執(zhí)行差距。在總體經(jīng)營評估方面，設(shè)置規(guī)模指標(biāo)、效益指標(biāo)等核心評價要素，重點分析“一利五率”等關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)的表現(xiàn)。在業(yè)務(wù)發(fā)展評估中，圍繞各業(yè)務(wù)板塊核心指標(biāo)，深入分析各板塊發(fā)展現(xiàn)狀與目標(biāo)差距，如針對投資業(yè)務(wù)重點關(guān)注加權(quán)平均資本成本等關(guān)鍵指標(biāo)。在專項工作評估上，緊扣規(guī)劃重點專項任務(wù)，有針對性地設(shè)置評估指標(biāo)，如圍繞科技創(chuàng)新專項工作設(shè)置創(chuàng)新投入強度、創(chuàng)新產(chǎn)出效益等具體指標(biāo)。在資源能力評估中，重點從技術(shù)、人才、資本、品牌四個維度，系統(tǒng)評價企業(yè)核心競爭力建設(shè)成效，為下一步戰(zhàn)略優(yōu)化調(diào)整提供科學(xué)依據(jù)。

圖 5 評估體系示意圖

深入剖析差距根源制定針對性改進措施。以差距分析結(jié)果為起點，深入分析目標(biāo)偏差的根本原因，對企業(yè)可能面臨的戰(zhàn)略層面、業(yè)務(wù)層面、組織層面等經(jīng)營管理問題形成系統(tǒng)研究與準確判斷。例如，整體績效表現(xiàn)不佳的深層次原因可能是戰(zhàn)略層面發(fā)展定位不明確、定位目標(biāo)不符合上級單位部署要求、市場化發(fā)展意識不足等；細分業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢的深層次原因可能是業(yè)務(wù)板塊關(guān)聯(lián)性較弱、未能形成有效協(xié)同效應(yīng)，區(qū)域資源配置不夠合理等。在此過程中，國有企業(yè)應(yīng)以復(fù)盤研討的形式對重大執(zhí)行差距與重點發(fā)展議題開展深入討論，組織企業(yè)中高層管理人員復(fù)盤分析產(chǎn)生問題的核心動因，并就解決思路和改進措施形成共識，推動企業(yè)規(guī)劃執(zhí)行質(zhì)量和效果的持續(xù)改善。

（四）規(guī)劃調(diào)整環(huán)節(jié)：明晰調(diào)整條件

嚴格設(shè)置規(guī)劃調(diào)整條件維護規(guī)劃權(quán)威性。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)明晰規(guī)劃調(diào)整的條件標(biāo)準，強化發(fā)展規(guī)劃權(quán)威性、嚴肅性，避免隨意調(diào)整規(guī)劃的現(xiàn)象發(fā)生。明確當(dāng)發(fā)生重大外部環(huán)境變化、國家或區(qū)域重大戰(zhàn)略調(diào)整、重大技術(shù)進步或產(chǎn)業(yè)變革、重大自然災(zāi)害或地質(zhì)變化、企業(yè)重組整合等客觀性、不可抗拒因素時，可依程序進行規(guī)劃調(diào)整。而對于投資決策失誤造成的資源配置不當(dāng)、內(nèi)部管理體系不完善引發(fā)的執(zhí)行偏差、人員變動或管理層更替、市場判斷錯誤導(dǎo)致的業(yè)績下滑等主觀性因素，則不得以此為由進行規(guī)劃調(diào)整，必須通過加強內(nèi)部管理、提升執(zhí)行能力等方式予以解決。同時，嚴格規(guī)劃調(diào)整程序，建立“提出申請—專業(yè)論證—集體決策”的完整流程，由相關(guān)部門充分論證調(diào)整必要性和可行性后，經(jīng)黨委會前置研究，提請董事會審議決策，切實維護發(fā)展規(guī)劃的權(quán)威性和約束力。

（五）規(guī)劃評價環(huán)節(jié)：落實剛性兌現(xiàn)

強化戰(zhàn)略執(zhí)行考核聯(lián)動與剛性兌現(xiàn)。建立“戰(zhàn)略目標(biāo)-績效指標(biāo)-考核評估-激勵約束”的統(tǒng)籌聯(lián)動機制，將戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果與考核評估緊密聯(lián)動，剛性兌現(xiàn)激勵約束機制，全力推動戰(zhàn)略執(zhí)行到位。一是推動戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，建立完整的目標(biāo)分解體系，從集團戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分解到各業(yè)務(wù)單元、職能部門直至具體崗位，形成縱向到底、橫向到邊的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。二是科學(xué)設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)，確保績效指標(biāo)可量化、可考核、可追溯，避免目標(biāo)虛化和責(zé)任模糊。三是健全嚴格的考核評估機制，將戰(zhàn)略執(zhí)行情況作為績效考核的核心內(nèi)容，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況與薪酬激勵、職務(wù)晉升、評優(yōu)評先等直接掛鉤。四是落實激勵約束剛性兌現(xiàn)，對超額完成目標(biāo)的給予獎勵，對未完成目標(biāo)的嚴格問責(zé)，形成有效的正向激勵和剛性約束。

二、健全戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系

戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系是確保企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的重要保障，也是解決戰(zhàn)略制定與執(zhí)行“兩張皮”問題的關(guān)鍵所在。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)加快健全戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系，通過完善組織架構(gòu)、構(gòu)建閉環(huán)機制，確保各環(huán)節(jié)流程承上啟下、內(nèi)容統(tǒng)一承接、實施一脈相承。

加快完善決策機構(gòu)、工作機構(gòu)及支撐機構(gòu)建設(shè)。明確董事會在戰(zhàn)略決策中的核心地位，并強化戰(zhàn)略與投資委員會的咨詢作用，為戰(zhàn)略制定和重大調(diào)整提供決策支撐；建立以戰(zhàn)略管理部門為核心的工作機構(gòu)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃編制、實施和評估等工作；完善以財務(wù)、人力資源、投資、信息管理等職能部門為支撐的機構(gòu)體系，為戰(zhàn)略實施提供資源保障與信息技術(shù)支持。

加快構(gòu)建規(guī)劃、計劃、投資、預(yù)算、考核及激勵的閉環(huán)管理機制。通過構(gòu)建閉環(huán)管理機制，實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃有效銜接，確保投資決策服務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向，推動預(yù)算編制體現(xiàn)戰(zhàn)略重點，推進考核評價緊扣戰(zhàn)略目標(biāo)，落實激勵約束支撐戰(zhàn)略落地，形成從戰(zhàn)略制定到資源配置、從執(zhí)行監(jiān)控到結(jié)果評價的全流程管控體系，確保戰(zhàn)略意圖在各個環(huán)節(jié)得到準確傳導(dǎo)和有效落實。例如，華潤集團“6S”戰(zhàn)略管理體系以戰(zhàn)略為主線，構(gòu)建了戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)計劃、業(yè)績評價、經(jīng)理人考評、內(nèi)部審計、管理報告六大體系，形成覆蓋戰(zhàn)略構(gòu)建、落實、執(zhí)行、驅(qū)動的閉環(huán)管理機制。

圖 6 華潤“6S”戰(zhàn)略管理體系示意圖